最火项目控制的基本原则

项目控制的基本原则

摘要：常见的问题是，项目团队没有为度量进度、范围、资源、风险及类似项目内容制定恰当的、具体的基准。按照基准度量绩效并确定偏差 项目状态是与“您计划在哪”相比，“您现在在哪”的一张“快照”。

控制是管理的基本职能。本章描述了适用于项目的控制的基本原则。这些包括状态监控、评估、预测、沟通和纠正措施。我们还将讨论同时监控多个项目的项目管理活动。

在第2章，我们将一个项目与从洛杉矶到檀香山的飞行进行了类比。机组人员首先制定一个飞行计划，详细说明所计划的路线。在此类比中，飞行计划就是项目的基准，因为它为项目控制建立了一系列参照点。在飞行中，机组人员测量飞机的方位，记录并汇报偏差。飞行员对这些偏差进行评估，采取纠正措施进行 调整，以确保飞机在预定时间到达目的地。控 制的目的是根据目标度量进度，评估实现目标所需工作的范围，然后采取必要的措施。这样，您就将项目控制在规定的轨道上了。控制是管理的重要职能，我们将之总结为：BMAC，许多人将其记为“bigMAC"。该缩写代表基准(baseline)、度量(measure)、评估(assess)、纠正措施(correctiveaction)。

在本章中，我们将项目控制描述为以下五种实践的运用。

·针对工作进度、资源、费用等制定基准。

·制定绩效度量方法，包括沟通计划。

·按照基准度量绩效，以数值的形式而非百分比的形式确定偏差。

·先对状态进行评估，然后考虑其他因素，进行预测。

·针对偏差实施纠正措施。

制定基准

正如我们在前面的章节所提到的，综合项目计划是项目团队打算如何实现目标的表述。计划的一个重要结果是制定项目基准，这通常包括工作分解结构(wBS)、标明工作分解结构每个元素的络图以及对每项活动成本的估计。常见的问题是，项目团队没有为度量进度、范围、资源、风险及类似项目内容制定恰当的、具体的基准。

人们常常把执行过程中明显的偏差归责于估计。然而估计是很难的，正如常话所说的“那是历史”。一旦您有了一个基准，您就需要做最大的努力来保持该基准。如果您要改变基准计划，那么您可以仔细阅读第20章。

制定项目计划以及文档形式的项目计划是项目控制的一个重要基础。一个好的项目计划是团队自主管理工作的一种手段。与基准的偏离表明需要采取纠正措施。

制定绩效度量法

作为项目控制职能中计划的一部分，项目团队应该确定汇报的频率以及汇报的方式。回答这个问题：“谁需要知道什么?”报告可以是对工作任务和其他因素的总结或详述。如果项目组织是一个工业公司，很多人可能需要项目报告，如图17—1所示。

项目的前15％非常关键，您需要早早地进行监控。报告许多因素的状态数据，包括完成工作的质量、资源支出以及它们与基准的偏差。由于关心项目的许多人都希望收到报告，因而存在一种倾向，即试图把一份报告发给许多人。这种做法是错误的，因为高层管理者需要总结性的状态信息和预测，而中层管理者需要关于项目运作细节的更具体且具有针对性的信息。报告应当十分简洁，并要考虑接收者的需求。

应该鼓励使用图片、演示和模型，尤其高科技B2B项目或者大部分工作的地理分布较远的项目。对于没有密切参与项目的人来说，他们很难对项目的状态、预期结果甚至项目的构想有直观的了解。对他们而言，有形的描绘、图片等是目前为止最适合的报告方式。考虑利用组织的传真、电视和络会议，使相距遥远的工作场所用三维显示的方式建立模型或将设计信息可视化。

按照基准度量绩效并确定偏差

项目状态是与“您计划在哪”相比，“您现在在哪”的一张“快照”。状态偏差时实际绩效与基准之间的差距。它是某个报告日期为止的状态，而非整个项目的状态。

状态最好以正的或负的偏差来报告。例如，1星期15 000美元的负偏差意味着，到报告日期为止，项目落后基准进度一个星期并且超支15 000美元。避免使用“完成的百分比”来概括整个项目，例如，说“项目完成了60%”实际上没有告诉您任何信息。

好的项目绩效管理方法首先并且主要基于所完成的工作，而不是花费的金钱或时间。当任务很简单时，如在一块钢板上钻100个孔，就很容易度量任务完成的百分比。(即使在这种情况下，也不能保证最后一个孔不会毁掉整个钢板，从而使整个任务从头再来。

由于当今许多项目都是知识性项目，很难对工作进行实际度量，你必须对完成的工作进行猜测。为什么?人们在进行估计时，对所得出数据的准确性是过于自信的。一般来说，人们对完成的百分比高估了约1／3：如果他们说完成了50~／6，很可能只完成了任务的20%。

如图所示的进度情况，在项目的中期，有很长一段时间里都没有计划的任务完成。因此，没有可利用的检查点，从而给实际状态留下了很大的不确定性。这表明了将项目拆分成许多小任务的另一个原因，因为这样会减小进度状态的不确定性。

度量状态最保守的方法是0~100％标准，只有那些所有工作都做完的任务才被认为是完成的。如果WBS将项目分为许多小任务，管理者就可以单独考察每一个任务，并确定它们是否已经完成。使用0~100呢标准，无论到目前为止投入了多少精力，直到没有了其他的任务，才算完成。一个任务如果报告说80%、90％或99％完成，都不被认为是完成的。只有当报告(口头的或书面的）保证活动已经完成，项目经理才接受任务完成。这种检查任务进程的双重方法大大简化了项目经理的工作。

此外，还有其他度量进程的方法。例如，50%—50%标准是在任务开始和结束时各占50%。许多项目经理已经在生产无形产品的项目中成功地使用了该方法。当然也有其他得到广泛应用的度量标准，如20％—80％标准，在任务开始时度量20％而在任务结束时度量80％。在一个好的项目绩效管理方法中，完成百分比报告不应基于时间消耗或预算支出的数量(或者两者的平均)。

WBS工具对项目控制非常重要。任务授权文档(见图)可以增加任务经理和项目经理签字的位置，以表明他们一致同意任务已经圆满完成(见图)。使用许多小任务，而不是几个大任务，可以大大减小整个项目状态的不确定性。

寻找简捷、明了的度量方式会很有帮助的。图是一种报告进度偏离计划的方法。定期标出距完成剩余的天数，任何相对于“无延误”线(以45度角画出)的偏离都表示有延误(水平线表示无进展)。图17—4在“无延误”线的上方有另外一条线，表示很小的延误，而这可能是合理的。另外一个简单的方法是设计一个带日历的时钟，用来计算比计划完成时间落后的情况。

项目经理不能完全依赖于报告状态的文件。首先，报告可能由于各种原因而缺乏准确性，例如，如果使用计算机协同系统，可能存在错误的日期输入或者延期输入。另外，写报告的人倾向于无根据的乐观。项目工作人员通常都认为，一个提前的任务便是将近完成了。事实上，任务只有在真正完成时才是完成的。因此，多数认为报告会表明任务已经完成了80%或90%，暗示只需要再花费已用时间的很少一部分就实验机实践是1种获得资料力学性能的机械装备可以了。

预测

一旦确定了当前的状态(基准与实际之间的偏差)，您就可以对实际的结果进行预测。状态是与计划相比项目进展如何 的“快照”。预测是基于当前的进展以及其他因素(如突出的风险或问题)而对未来的估计。我们通常以逐渐累积的状态作为预测项目完成百分比的基础。

进行预测时，您应当首先考虑成本和进度偏差。偏差是一次性事件还是系统性事件?一次性事件可能是项目早期的一种合理假设，而系统性假设则适用于项目中期。

例如，假设您有一个为期8个月、预算成本为80 000美元的项目。在您进行了两个月的时候(到第2个月月底为止)，发现您只完成了一个月的工作，实际成本为40000美元。

成本偏差为-20000美元，意味着您比原计划成本超了20000美元。如果这是一次性的超支，那么您预测的最终完成成本为100000美元。如果这是系统性问题，预测的最终结束成本则为160000美元。

您可以对进度使用相似的推理。如果这是项目的一次性延期，项目总的持续时间为9个月，延期一个月。然而，如果这是系统性问题，预测的持续时间为16个月。应对这个问题的其他方法见第18章。

项目绩效管理方法非常重要，因为它们为管理行为提供指导。它们将实际完成所用的成本与计划成本进行对比。因此，有助于确定结束时是否会存在超支或节支，并对结束日期进行预测。

现在，由项目管理团队来考虑纠正措施。例如，如果时间是更重要的因素，可以考虑通过投入更多的资源来加速进度，实际上，是将时间与成本进行了交换。我们将在下一部分讨论纠正措施。

纠正措施

纠正措施可以包括保留资源或自由支配职权。当项目经理使用这些控制措施时，要确保项目工作人员请求使用这些资源或职权，从而提供了可见度。举例来说，项目经理可以要求任何超过1 000美元的支出必须经过他的同意。或者，项目经理可以要求任何的预支必须有他的签名。这种控制超出了项目计划，因为它们使得项目工作人员在执行每个项目活动或任务的时候都要寻求项目经理的批准。对于计划中的一个重要采购活动，如果任何人都没有获得批准，对项目经理而言，就意味着任务可能偏离了计划。

对于前面的例子，一个大项目的所有决定并不是全部必须要通过经理批准的。项目会因为他没有时间审查无数待批的文档而陷入困境。这种方法的一个有效变通是坚持独立检查以及质量控制批准，或者坚持将测试数据作为验证进度的手段。例如，您可以坚持每个子系统的测试必须由其他相关子系统的工作人员来控制可以告诉您是否批准通过。

另一种方法是信任执行某项具体任务的人。这是例外管理的一种形式，您希望人们只向您汇报某些问题，如“政治”问题，或者是绩效、进度或预算的偏离。如果那个人能够做到三件事：①识别出与计划的偏离；②并意识到必须及时向项目经理汇报这些偏离；③清晰的汇报这些问题。那么这种方法是很有效的。由于这三个前提条件很少能够满足，所以通常不应该使用这种控制工具。

对项目经理来说，一个更好的方法是检查由项目团队及支持团队直接控制的工作。这种控制基于Y假设理论（在第15章中讨论过），即项目工作人员都努力做好工作(这种意图经常会成为自我实现的预兆)。这种检查通常可以通过阅读报告和进行项目评审来实现。

多个项目

您可能同时负责几个相关的项目。在这种大项目管理中，您可能有多个项目经理或任务经理向您汇报，所以您不能亲自参加所有的任务评审以及考察所有必要的细节。在这种情况下，您必须得到某种形式的总结信息，说明您所负责的几个项目(或许多任务)的状态。

当您不能亲自处理细节问题的时候，您必 须评估那些为您总结信息的人的能力和意图。在20世纪90年代初，(美国)国防部长，作 为最终负责许多大型开发项目的人，由于对舰载强击机项目的状态向国会做了错误的报告，而不得不向国会(之前他曾是国会议员)道歉。他没有从其诸多的助手那里得到有关项目状态(延迟和超支)的完整或准确的报告，于是其中一些人后来辞职或被重新安置，而项目则被取消了。在这个案例中，管理多个项目的优势(您可以平衡成功和失败，也可以灵活地在不同项目之间调配资源)被劣势(依赖于总结性信息，同时处理许多问题，并且对一个特定的项目只能投入有限的时间)压倒了。

无论何时，您应当尽可能地亲自参加不同的项目评审。假设有三个项目向您汇报，每个项目由另外一个项目经理负责，每月评审一次。您可以轮流参加每个项目的评审。这样，您每三个月参加每个项目的评审各一次。如果您负责的某个项目比其他项目更重 要，要更经常地参加这个项目的评审(比如，如果不是每月的话，就隔月一次）。

计算机软件

项目控制的基础不是协同软件，而是人力和沟通。不要认为计算机产生的数据就是正确的。具有讽刺性的是，软件增加了详细资料的重量，并且可能增加了复杂性。

项目经理不能微观管理和害怕。他需要建立一种关注重要事件的方法，并且确保项目团队的支持。大多数项目参与人员具有非常自然的渴望，即尽量避免考虑那些管理和综合的细节，而是把时间花在更舒服和“有趣”的领域。

图17—5显示了如何重新计划图7—18中的案例项目，使之监管起来更容易些。在该图中通常对材料的拉伸性能要求较高的有热收缩膜和拉伸膜等，原来为期较长(分别为60天和55天)的两个关键路径任务(C和E)被分割为三个较短的子任务。

典型问题

“控制”一词含有贬义，暗示着权力、统治或权威。然而，根据定义，管理是通过调配资源来达到目标的过程。因此，这种贬义是不正确的。

问题是由于过多或过少的监控而引起的。监控过多——以微观管理的形式——会使人们失去动力，并且耗费过多的时间和成本。而监控不足，也许是基于对项目将按计划进行的天真的乐观，则会导致灾难与发达国家相比,我国增材制造产业尚存在关键技术滞后、创新能力不足、高端设备及零部件质量可靠性有待提升、利用广度深度有待提高等问题性的结果。下面引用的案例(经过)取自一个新产品开发项目进行数月后写的一份备忘录。

A．附件比当初制定计划时所预计的要复杂得多。当时，对于这些附件并没有明确的性能标准，也没有研究附件的可行性。对于附件的光学系统和机械组件的估计，直到进行了数月的可行性研究并且产品被完全定义之后，才逐渐充分起来。即使在定义了之后，所有的附件也不得不进行反复的重新设计。在10月份，所有的零件设计被否决。主适配器和光源的机械设计需要返工，以减小尺寸。另外，需要对光源重新进行光学设计，以满足更小、更紧凑的包装所要求的附加光学功能。主适配器最终在12月中旬获得批准。但是，底座直到1月中旬才获得批准。光源到上个星期才获得口头批准。后来发现此项目设计的附件完全不可接受，需要全部重新设计，被迫从项目中取消(未来有关附件的工作将由一个独立的项目负责，本总结不再将其包括在内)。

去年2月份(即13个月前)的原计划包括大约600小时的对附件的光学和机械设计。在修改过的计划里，包括到目前为止的劳动付出，附件的光学和机械设计已经花了大约2400小时，比最初计划多了1 800小时。

B．原计划中工业设计需要670小时。由于设计被不断地修改，因而在．修订后的计划中，包括到目前为止的劳动时间，工业设计已经花了大约1 700小时，比原计划增加了1 030小时。

C．指示器表盘的布局和设计要求比原计划多得多的时间。表盘设计被否决了数次，因而多耗费了大约800小时。

D．为数字仪表版本定制的微电路增加了大约300小时的与供应商的协调时间和采购时间。

E．原计划假定，供应商自行设计的微电路是能够用于此项目的。由于没有及时收到正确的运行设备，时间变得很紧迫。因此，与供应商的协调和对样品设备的评估花费了400小时。

F．由于机械设计的复杂性，我们在项目上增加了加工计划、初步的工具设计以及协调工作。这增加了约450小时(我们还将进行工具设计，但该项工作将由一个独立项目进行)。

G．修订后的计划包含90小时的计划和监督。该时间现在被算作项目成本，而不是间接的管理费用。

H．原计划基于计划制定当时有效的负荷工资率。之后负荷工资率的变化使项目成本增加了大约20％。

I．临时调到其他项目上的人员使项目增加了大约200~300小时。

J．为了更好地与其他项目经验相匹配，工程时间增加了大约340小时。

K．原计划分配了大约800小时的项目管理时间。现在，由于每月小时数的略微增加以及项目工期的延长，实际管理时间增加了大约800小时。

L．与原计划相比，用在技术文档上的时间大大增加了。附件的机械设计和重新设计(由于尺寸不合格)所引起的附加设计时间大约为600小时。其他的因素包括，对标准部件制图的估计过低， 以及机械和尺寸限制造成的电路设计返工。这些其他因素总共增加了大约1 200小时。

该项目陷入了严重的成本(大约翻了两番)和进度困境，而这一局面可能是由于每次细小的延误而累加造成的。没有明确地识别出需求变化可能是一个重要的因素。更频繁地进行监控可以及时察觉到与计划的偏离，从而可以将项目拉回正轨——或终止项目。第20章将更多地考察如何管理由需求变化引起的范围变化。

此外还存在一个监控问题，由于成本报告(和其他报告)的延误而耽搁了另外对项目困难的报告。在某些情况下，任务组长或其他关键人员可能没有提交进度报告的积极性。这个问题并不罕见，因为这些人是技术专家，他们对技术比对写报告更感兴趣。此外，即使是非常尽责的人，其报告也可能不准确。在有些情形下，不清晰的报告会掩盖实际发生的偏离。

即使报告是及时、准确、清晰的， 当您忙于处理其他紧急活动时，也可能注意不到偏离。无论何时注意到偏离，做出反应也需要时间。最后，您想要避免寻找一群人来当替罪羊。与之相反，将其作为“系统”挑战，并为改进零售系统而工作吧。(end)